Wie sich der Erziehungsstil der Generation Y auf die Führung auswirkt

„Die kommen frisch vom Studium und wollen nur 80 % arbeiten. Ganz schön dreist. Das hätten wir uns früher nie erlaubt.“ Eine, von vielen Aussagen, die ich von Führungskräften und Personalentscheidern häufig höre, wenn es um die viel diskutierten Nachfolgegenerationen Y (1981 – 95) und Z (ab 1995) geht.

Was den meisten zunächst nicht bewusst ist:

Sie ernten im beruflichen Kontext, was sie im privaten gesät haben. Bedingt durch den Wandel verändern sich wirtschaftliche Rahmenbedingen sowie gesamtgesellschaftlich und generationsübergreifend ganze Erziehungsstile. Jede Generation ist geprägt durch unterschiedliche Umwelt- und Rahmenbedingungen.

Die Einflüsse prägen altersgruppentypische Wertemuster und charakteristische Merkmale einer Generation.

Die Erziehung zur Selbstständigkeit und eigenen Urteilsfähigkeit hat sich im Gegensatz zu der Situation in den 70ern verändert und erfordert eine stärkere Einbeziehung der Kinder in den Erziehungsprozess. Die Generationen Y und Z haben wesentlich größere Handlungsspielräume und Entscheidungsvollmachten als die Generationen zuvor, wenn es um die persönliche Lebensgestaltung geht. Traditionelle Ziele wie Gehorsam, Unterordnung, Disziplin sowie Pflicht- und Akzeptanzwerte verlieren an Bedeutung, während die Bedeutung der persönlichen Entfaltung stetig zunimmt.

Durch die vielen Dienstreisen und meine berufliche Tätigkeit komme ich häufig mit Menschen aus unterschiedlichen Generationen zusammen. Ich nutze die Gelegenheit, mit den Generationen zu reden, anstatt über sie und dabei ist auffällig, dass die Generation der Traditionals (bis 1955) und die Babyboomer (1956-65) vom anderen Extrem reden. Während ihr Erziehungsstil von Befehl und Gehorsam geprägt war, sind in der Generation Z und Y die sogenannten Helikopter-Eltern, die sich durch ihre Überfürsorglichkeit auszeichnen, präsent. Ein psychologisches Phänomen, das Gegenteil von dem zu wollen und zu tun, was man selbst erlebt hat.

Erziehungsstile bringen immer die Generationen hervor, die auch in die Berufswelt entlassen werden und beeinflussen Unternehmens- und Führungskulturen. Deswegen sollte das Bewusstsein dafür geschaffen werden, was über den privaten Kontext hinaus im Berufsleben gebraucht wird. Erziehung sollte im Idealfall zusätzlich zu den Handlungsspielräumen zur Selbstverantwortung und Selbstführung befähigen. Mit dem Ziel den Wandel in Unternehmen so zu beeinflussen, dass der Übergang in die Arbeitswelt erleichtert wird.

Der Bruch ist teilweise hart für die Nachfolgegenerationen, weil komplette Organisationen sich langsamer verändern als dies in kleinen familiären Organisationen möglich ist. Es erleichtert die Veränderungsprozesse im Wandel, eine kontextübergreifende Sichtweise einzunehmen – und zwar für alle Beteiligten.

Was bedeutet das konkret für den bevorzugten Führungsstil der Generation Y?


Wenn man die Mitarbeiter miteinbezieht und Verständnis schaffen will, gelingt das über Information, beispielsweise die Tätigkeit im Gesamtkontext zu erklären. Das -WARUM soll etwas getan werden und WIESO und WOZU führt mein Handeln konkret- deckt das Thema der Sinnhaftigkeit ab. Verständnis und Sinnhaftigkeit setzen automatisch eine intrinsische Umsetzungsmotivation frei. WIE soll am besten kommuniziert werden? Mit echtem Interesse am Menschen und vor allem auf Augenhöhe. Die Generation Y ist sehr selbst reflektiert und selbst aktualisierend, weil sie sich aktiv Feedback einholt und an sich arbeiten will. Nicht zu vernachlässigen sind Fragen nach den persönlichen Werten, mit einem einfachen „Was ist dir wichtig“ erfährt die Führungskraft sehr viel über die individuellen Werte.

Werte stehen in engem Zusammenhang mit dem emotionalen Erleben und somit auch der Motivation. Jemand, der häufig Mehrarbeit leisten muss, dem jedoch die Werte Familie und Freizeit wichtig sind, wird auf Dauer demotiviert sein. Mit einem halben freien Tag für gute Leistung wird das Bedürfnis hingegen befriedigt und löst Motivation sowie Identifikation mit dem Unternehmen aus. Zusammenfassend lautet die Führungsempfehlung kurz auf den Punkt gebracht:

Handle aufgabenzentriert und dabei menschen- und werteorientiert.

Autorenprofil:

 Amel Lariani ist Inhaberin, Beraterin und Coach bei Embodyment Guide – menschenorientierte Führung. Sie hat acht Jahre lang menschenzentrierte Forschung betrieben und ist Seniorpartnerin bei HUNTING/HER ®.

https://www.embodymentguide.com

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder

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