„Verantwortung als Geheimrezept zum Erfolg? – So macht Verantwortung Sie erfolgreich „

Wer stellt in Ihrem Unternehmen neue Mitarbeiter ein – das sind Ihre HR-Abteilung, Ihre Führungskräfte, oder Sie direkt als Geschäftsleitung. Wenn also die Besten in Ihrem Unternehmen neue Mitarbeiter einstellen, warum zweifeln Sie dann daran, dass diese neuen Mitarbeiter auch Verantwortung übernehmen können? Ihre Mitarbeiter organisieren im Privatleben Weltreisen, ziehen in eine neue Stadt, heiraten, bauen ein Haus, uvm. .

All das bekommen Ihre Mitarbeiter geregelt und warum sollten sie nun im Unternehmen keine, oder nur geringe Verantwortung übernehmen?

Derjenige, welcher hier ein Problem damit hat, ist i.d.R. immer die Geschäftsleitung, da man selbst den Mitarbeitern zu wenig zutraut und dadurch Kontrollparameter, oder Limitgrenzen einbaut, welche die Mitarbeiter sukzessive dazu erziehen für jede Entscheidung einen „Persil-Schein“ sich bei Ihrer Führungskraft abzuholen.

Wenn Sie von sich glauben, dass Sie die besten Mitarbeiter einstellen, dann vertrauen Sie auch diesen Mitarbeitern. Nur so fördern Sie Ihre Mitarbeiter, erzielen mehr Erfolge und können sich auf Ihre wesentlichen Aufgaben zu Ihrer weiteren Expansion konzentrieren. G

Ich hatte 3 Jahre nach Firmengründung 45 Mitarbeiter und eine 80-Stunden-Woche war normal. Und ich war noch lange nicht an meinem Ziel für mein Unternehmen angekommen, nur wusste ich nicht mehr, wo ich noch die Zeit für mein weiteres Wachstum hernehmen sollte. Ich fühlte mich wie im „Hamsterrad“.

Eines Montagmorgens begann ich eine Strichliste zu führen und notierte mir eine Woche lang jede Entscheidung, welche ich getroffen habe. Am Ende der Woche waren es dann durchschnittlich 138 Entscheidungen pro Tag.

Ich war schockiert, denn dies hatte ich in dieser Dimension nicht wahrgenommen.

Und dies, obwohl meine Mitarbeiter schon damals einen weiten Spielraum für Ihre Entscheidungen hatten und ich ihnen bereits aus meiner Sicht viel Vertrauen schenkte. Das hieß im Gesamten, wenn ich nur zwei Minuten pro Entscheidung veranschlagte, gingen dafür bereits fast fünf Stunden meiner Arbeitszeit am Tag drauf! Und meist blieb es nicht bei zwei Minuten pro Entscheidung.

Da wurde mir klar, von welcher Bedeutung dieser Faktor in einem Unternehmen ist, wenn man in einer »entscheidenden « Position ist – sei es in der Führung, im Management oder als Unternehmenslenker. Je größer die Firma, desto mehr Entscheidungen hat eine Führungskraft zu treffen, und desto weniger Zeit bleibt ihr für grundlegende strategische Überlegungen und Weichenstellungen. Was jedoch einen weiteren sehr wichtigen Faktor darstellt, ist die Tatsache, dass ich diese Entscheidungen nur treffen musste, da ich meinen Mitarbeitern zu wenig vertraute. Ich war es gewohnt, dass ich als One-Man-Show alles Alleine machte, aber mittlerweile hatte ich 45 Mitarbeiter.

Wenn ich nicht untergehen wollte und bei meinen Mitarbeitern Vertrauen aufbauen wollte, musste ich die Reißleine ziehen.

Für mich hieß das: Aufgaben noch stärker Delegieren und damit sukzessive Vertrauen delegieren und beim Mitarbeiter entwickeln.  In der nächsten Woche nahm ich mir vor, ab sofort alles, womit ich mich beschäftigte, vorher daraufhin zu prüfen, ob ich es definitiv selber tun musste, oder ob jemand anderes im Unternehmen sich um das Thema kümmern konnte. Für mich arbeiteten immerhin fünfundvierzig Menschen, da ließ sich mit Sicherheit noch etwas umverteilen. Und wenn jeder nur zwei Aufgaben zusätzlich übernahm, dann wären das schon neunzig weniger für mich und gleichzeitig 90 Aufgaben pro Woche, wo sich Mitarbeiter beweisen konnten.

Eine Woche lang stellte ich jede noch so kleine Aufgabe und Entscheidung auf den Prüfstand und gab sie ab, wenn ich der Meinung war, dass sich auch jemand anders darum kümmern konnte. Und es passierte eine Art Wunder: Bereits nach dieser einen Woche und der aktiven und konsequenten Umsetzung meines Plans hatte ich auf einen Schlag sechzig Prozent weniger Entscheidungen zu treffen und verfügte dadurch täglich über drei Stunden mehr Freiraum. Das Allerbeste aber war, dass wir alle mehr Spaß an der täglichen Arbeit hatten! Ich fand Spaß daran, noch bewusster zu delegieren und mir Zeit für anderes zu schaffen, und meine Mitarbeiter waren motivierter, denn ich gab ihnen meinem Vertrauensvorschuss und sagte dadurch, dass ich ihnen mehr zutraute. Sie bekamen Sonderaufgaben, an denen sie wuchsen und reiften, sie konnten sich dadurch weiterentwickeln und beweisen, sodass aus meinem ursprünglichen Notfallplan eine Win-win-Situation für alle wurde.

Hätte ich wie gewohnt weitergemacht und nichts verändert, wäre ich heute mit Sicherheit bei zweihundertfünfzig Entscheidungen am Tag oder läge 1,80 Meter tief unter der Erde.

So aber habe ich heute noch ungefähr zehn bis fünfzehn Entscheidungen pro Tag zu treffen. Die Ausgangsmenge ist also auf rund ein Zehntel reduziert, obwohl das Unternehmen deutlich mehr Mitarbeiter hat als zu dem Zeitpunkt, zu dem ich meine Strichliste anlegte.

Somit ist die Delegation Ihrer bzw. der Aufgaben Ihrer Führungskräfte an die Mitarbeiter der Beginn der Erfolgsspirale. Ihre Mitarbeiter haben immer mehr Spaß an der Arbeit, Sie bekommen dadurch den notwendigen Freiraum für wichtigere Dinge, Sie fordern und fördern damit Ihre Mitarbeiter und ich kann Ihnen versichern, dass Sie dadurch wie ich immer erfolgreicher werden!

Autor:

Gerold Wolfarth hat 1999 seine heutige Unternehmensgruppe als „One-Man-Show“ im heutigen Kinderzimmer gegründet und bis heute zum Marktführer für 365° Objektlösungen & Services in Europa entwickelt. Die Führungsphilosophie war vom ersten Tag an davon geprägt „Anders als die Anderen zu sein“ und hierbei den „Mitarbeiter als Mensch in den Mittelpunkt“ des täglichen Tuns zu stellen.

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder

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