Unternehmenswachstum: Wenn die Vergangenheit die Zukunft ausbremst

Das Ziel jedes Unternehmers und Unternehmens, das einmal in der sprichwörtlichen Garage gegründet wurde ist: Wachstum. Wenn es gut läuft, stellt sich das oft viel schneller ein als erwartet und die Gründer müssen das Unternehmen in einem rasanten Tempo ausbauen. Das allein ist eine große Herausforderung, aber am schwersten fällt vielen Startups der mentale Aufbruch aus der Gründer-Garage, denn auch die Führungs- und Unternehmenskultur müssen reifer und liebgewonnene Muster hinterfragt werden.

Erste Wachstumsbremse: „Das haben wir immer schon so gemacht!“

Startups haben einen klaren Vorteil: Ihnen werden Attribute zugeschrieben wie modern und innovativ; sie gelten als schnell und agil, als querdenkend. Durch diese Aura ziehen sie Mitarbeiter und Auftraggeber an. Kein Wunder also, dass sich Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer schwertun, den Begriff des Startups abzulegen – auch wenn die Belegschaft mittlerweile auf über 50 Angestellte angewachsen ist und das Unternehmen bereits seit über fünf bis acht Jahren erfolgreich am Markt etabliert ist. Wer aber zu sehr an der Vergangenheit festhält, verliert leicht genau diese Innovationskraft und Agilität. 

Routine macht blind! Es etablieren sich in jedem Unternehmen mit der Zeit Muster und kleine Macken machen sich in der Zusammenarbeit der Teammitglieder breit. Es gibt ungeschriebene Gesetze oder Gewohnheiten, die nicht mehr hinterfragt werden, die vielleicht zu Beginn auch einmal sinnvoll waren, für die es aber jetzt viel bessere Alternativen gäbe. Diese Gewohnheiten und Rituale müssen hinterfragt werden. Die Aufgaben, die nach und nach immer umfangreicher und komplexer geworden sind, müssen in ihrer Komplexität wieder entzerrt werden. Bei schnellem Wachstum werden mehr und mehr Mitarbeiter eingearbeitet und wollen geführt werden. Das geht nicht mehr „nebenbei“. Der Rhythmus aus Anfangszeiten verändert sich und muss neuen Strukturen weichen.  

Zweite Bremse: gewachsene Strukturen

Dabei hat Struktur nichts mit konservativ zu tun und verlangsamt die Unternehmensprozesse nicht, wie viele glauben. Im Gegenteil: Die langsam gewachsenen, ungeplanten Strukturen führen bei den meisten Unternehmen spätestens nach acht Jahren zu einem spürbaren Wachstumsschmerz: Die Aufbruchsstimmung ist verflogen. Routine kommt auf und der nimmersatte Antrieb verschleißt. Liebgewonnene Automatismen geraten ins Stocken. Die Mitarbeiterfluktuation und der Krankenstand steigen an. Im ganzen Unternehmen macht sich dann häufig die Sehnsucht nach der Startphase breit. Man denkt an die guten alten Zeiten zurück, in denen alles besser war. Man sehnt sich nach der Teampower des Anfangs. Kurzum, man möchte kein konservatives Unternehmen werden.

Hilfreicher als ein Blick zurück ist in einem solchen Fall der Blick nach vorne. Sinnvolle Strukturen führen nicht zum Geschwindigkeitsverlust, sondern zu mehr Klarheit. Sind die Leitplanken für das Unternehmen gut und sinnvoll ausgewählt – ganz nach der Devise „So viele wie nötig, so wenige wie möglich“ – wissen alle, auch jeder neue Mitarbeiter, was die Ziele sind und was nicht gewollt ist. Das Team kann wieder in eine gemeinsame Richtung steuern. 

Die Unternehmensroadmap neu bestimmen

Dafür muss die Ursprungsvision des Unternehmens erst einmal hinterfragt werden: Sind die Ziele, mit denen das Unternehmen damals gestartet ist, überhaupt noch lohnenswert oder hat sie sich im Laufe der Zeit verändert?

Damit es gelingt, die immer gleichen Routinen zu verlassen und wieder Geschwindigkeit aufzunehmen und Leistung zu erreichen, muss das Update der Ziele und Motive nicht nur das Unternehmen betreffen, sondern jeden einzelnen Mitarbeiter. 

Wir unterscheiden in der Regel drei Kategorien:

  • Unternehmensziele
  • Bereichs-, Abteilungs- oder Teamziele
  • Individualziele

Die Unternehmensziele und eine übergeordnete Vision sind wichtig, um für Begeisterung zu Sorgen und der Arbeit einen Sinn zu geben. Aus ihr müssen aber kleine Ziele und eine Umsetzungsroadmap abgeleitet werden, denn was ich nicht selbst beeinflussen kann, motiviert nicht. Die Führungskräfte sind also gefragt, mit den Mitarbeitern Individualziele zu entwickeln und festzulegen, die er beeinflussen kann und die auf die neuen Unternehmensziele einzahlen. Gut möglich, dass sich der ein oder andere Mitarbeiter mit der neuen Vision des Unternehmens nicht identifizieren kann, aber auch das ist eine normale Entwicklung.

7 weitere Schritte, damit die Unternehmenskultur die Garage endgültig verlässt:

1.Knirscht es im Team und Routinen werden nicht mehr hinterfragt, ist es essenziell, herauszufinden, wo die tatsächlichen Konflikte liegen. Emotionale Klarheit als Grundstein sorgt für die nötige Neuorganisation, d.h. finden Sie die informellen Anführer – das sind nicht zwangsläufig Menschen in einer Führungsposition – und sorgen Sie dafür, dass diese an den gleichen Zielen arbeiten. 

2.„Bei uns sind alle Führungskräfte geworden, die nicht bei drei auf dem Baum waren.“ Wachstum passiert schnell auf dem Rücken derer, denen nicht klar war, auf was für eine Verantwortung sie sich eingelassen haben, aber geborene Führungskräfte gibt es nicht. Stark führen, mit Klarheit und Konsequenz, muss gelernt sein, deshalb werden Maßstäbe benötigt, nach denen Menschen befördert oder mit Führungsaufgaben betraut werden, um Konflikten innerhalb der Teams vorzubeugen. 

3.Und für die, die bereits in Positionen sind, für die es ihnen noch an wichtigem Wissen fehlt, um sie effizient auszufüllen, gilt: Lücken identifizieren und schließen, zum Beispiel über eine Führungskräfteausbildung oder zumindest ein Mentoring.

4.Teambildung durchläuft verschiedene Phasen und jeder Mitarbeiterwechsel und Neuzugang startet den Prozess wieder von vorne. Zwar können die einzelnen Phasen, die jedes Team durchläuft, nicht übersprungen werden. Aber eine starke Führungskraft kann dafür sorgen, dass das Team möglichst schnell vom Ich- zum Wir-Denken wechselt, so die Produktivitätsphase erreicht und lange dortbleibt. Standards, um Mitarbeiter ins Unternehmen einzuführen, zu integrieren und einzuarbeiten bilden dafür eine gute Basis. Trotzdem startet jede Veränderung oder jede neue Zusammensetzung eines Projektteams den Prozess wieder neu. Dabei muss die zuständige Führungskraft die Menschen immer wieder möglichst schnell von der Orientierungsphase über die Konfrontationsphase in die Organisationphase bringen, damit sie anschließend die volle Power in die Produktivitätsphase bringen können. 

5.Bei gewachsenen Strukturen vereinigen einige Mitarbeiter gleich mehrere Unternehmensbereiche in Personalunion, da wird noch das Controlling mitgemacht oder der Einkauf. Damit sich das Unternehmen dadurch nicht irgendwann selbst blockiert, muss die Arbeit neu verteilt werden – mit Blick auf die jeweiligen Stärken der Mitarbeiter und eine sinnvolle Strukturierung der Themenfelder in einzelne Blöcke.

6. Nicht nur Unternehmern fällt es schwer, sich von ihrer ursprünglichen Version ihres Startups zugunsten der Zukunft zu lösen. Auch die Identifikation und Loyalität der Mitarbeiter, zumindest der vom Anfang liegen sozusagen beim „alten“ Unternehmen. Bei jeder Veränderung müssen sie daher mitgenommen werden, damit auch Loyalität für die neuen Ziele geschaffen wird. Aber die Gefahr des Loyalitätsverlustes besteht gleichermaßen, wenn Veränderungen nicht aktiv gestaltet werden: die Anfangspower geht verloren, die Energie flacht ab, damit die Identifikation und die Menschen fangen an, sich nach etwas Neuem umzuschauen. 

7. So anziehend Startups für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch sind, sie haben es dort oft nicht leicht, denn die Mitarbeiter-Generation der ersten Stunde, die Mitgründer sozusagen, geben ihnen oft zu verstehen, dass sie nicht so richtig dazugehören. Um eine solche Zweiklassenbelegschaft zu vermeiden, müssen die Führungskräfte ein Mindset etablieren und eine Unternehmenskultur schaffen, die sagen: „Wir steuern alle in eine Richtung.“ Dann können auch die neuen Mitarbeiter direkt die Handbremse lösen und produktiv arbeiten.

Bild: Bianca Fuhrmann, Diplom-Ingenieurin (FH), Systemischer Business Coach (SHB) © Bianca Fuhrmann, Foto: Simone Scardovelli

Autor: Bianca Fuhrmann

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder

Bianca Fuhrmann

Bianca Fuhrmann, Diplom-Ingenieurin (FH) und Systemischer Business Coach (SHB), steht wie keine Zweite für das Thema starke Führung. Sie ist seit 2008 als strategische Organisationsberaterin und Führungskräftecoach tätig mit dem Ziel, Unternehmen und deren Teams zum (neuen) Wachstum zu verhelfen. Zuvor wirkte sie über ein Jahrzehnt erfolgreich als Führungskraft in Konzernen und mittelständischen Unternehmen. Ihr Wissen bündelt sie in ihrem aktuellsten Fachbuch „Stark führen: Aktivierend, effizient und wirkungsvoll agieren“, erschienen im Springer Gabler Verlag 2017.  Weitere Informationen finden Sie hier

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