Sonntag, September 25, 2022

Simpel, nicht einfach: Warum Startups im Ringen um Tech-Talente jetzt umdenken müssen 

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Sabine Elsässer
Sabine Elsässer is founder and chief editor of the StartupValleyNews Magazine. She started her career at several international direct sale companys. Since 2007 she works main time as a journalist. While that time she learned more about the Startup Scene, what made her start her own Startup Magazine the StartupValleyNews.

Die großen Technikkonzerne fordern Startups als attraktive Arbeitgeber heraus und zwingen sie zu einem Neudenken bei Recruiting-Prozessen. Dabei geht es vor allen Dingen um eines: die Personalgewinnung konsequent an den Bedürfnissen der Fachkräfte anzupassen.  

Ohne Technologie-Experten geht in der New Economy gar nichts. Einerseits schließen sie bestehende Knowhow-Lücken und bringen andererseits technologische Kompetenzen mit, die de-facto essenzielle Zukunftstreiber darstellen. Egal ob Big-Data-Analysten, User-Experience (UX)-Designer oder Robotik-Entwickler, Tech-, Digitalisierungs- und Datenspezialisten machen transformative Technologie und zukunftsorientierte Entwicklung überhaupt erst möglich.

Doch der Mangel an gut ausgebildeten und erfahrenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist groß – und eine enorme Herausforderung gerade auch für Startups. Denn die befinden sich nicht erst seit heute in einem harten Wettbewerb mit großen, oftmals multinationalen Technologiekonzernen. Denn wo sie bei der Talentsuche bislang durch ihre Dynamik und Flexibilität punkten konnten, werden diese Merkmale heute von Konzernen aufgegriffen oder sogar komplett kopiert. Kurz: Im „global village“ der vernetzten Systeme unterliegt das Recruiting zunehmend einem Paradigmenwechsel. Entsprechend alternativlos ist es, sich dieser neuen Wirklichkeit zu stellen und die Recruiting-Strategie entsprechend weiterzuentwickeln. 

Simpel, nicht einfach: Tech-Talente holen und halten

Im Kern ist die Herausforderung klar: Es geht darum, zwei grundlegende Ziele sicherzustellen. Einmal, die raren Tech-Talente überhaupt erst für das eigene Unternehmen zu interessieren und an Bord zu locken. Das allein reicht jedoch nicht; stattdessen ist es wichtig, sie zu halten und den „Talent-Churn“ so weit zu reduzieren wie nur irgend möglich. 

So weit, so simpel. Damit diese beiden Ziele aber gelingen können, ist ein enges Zusammenspiel aus Personal-, Geschäfts- und Digitalisierungsstrategie unabdingbar. Und das setzt eben voraus, dass sich Unternehmen bereits konsequent von bremsendem Silodenken und anderen für potenzielle Bewerberinnen und Bewerber unattraktiven und irritierenden Faktoren verabschiedet haben – und dies wiederum nicht nur auf theoretischer Ebene, sondern ganz praktisch, im operativen Tagesgeschäft. Denn eines ist sicher: Ein gutes Gehalt ist längst kein ausreichendes Lockmittel für Fachkräfte mehr. Viel Geld verdienen Technologie-Experten überall. 

Zahlreiche große Unternehmen haben bereits erkannt, dass sich der monetäre Hebel in der New Economy längst abgenutzt hat. Indem sie neben attraktiven Gehaltsmöglichkeiten auch attraktivere, den Bedürfnissen der Tech-Talente angepassten Möglichkeiten des Zusammenarbeitens anbieten, erhöhen sie den Druck auf Startups, die eben diese Flexibilität in der Vergangenheit oftmals deutlich leichter und agiler umsetzen konnten als die historisch langsameren und unflexibleren Konzerne. Flache Entscheidungswege, flexible Zusammenarbeit und entschlackte Reporting-Strukturen – typische Asse im Ärmel, zumindest in der Gründungsphase – finden sich so seit einiger Zeit auch vermehrt in den meisten Unternehmen, die sich ernsthaft mit dem Potenzial ihrer konsequenten Digitalisierung auseinandersetzen. 

Der Punkt ist: bis 2026 werden allein in Deutschland etwa 700.000 Personen mit technologischen Spezialfähigkeiten fehlen – und der Konkurrenzkampf wird dadurch nur noch erbitterter werden. 

Querschnittsaufgabe Recruiting

Für die digitale Welt ist es deshalb erforderlich, die Geschäfts-, Personalisierungs- und Digitalisierungsstrategien als eine Einheit zu denken – und das gilt gleichermaßen für Startups und etablierte Unternehmen. Denn das Anwerben von Tech-Talenten ist eine unternehmensinterne Querschnittsaufgabe, die erfordert, dass Geschäftsführung, Personalabteilung und andere Entscheider eng zusammenarbeiten. Gemeinsam müssen sie klären, aus welchem Grund Tech-Talente ausgerechnet für das eigene Unternehmen tätig sein sollen. Was klingt wie eine einfache Frage, ist der Kern aller weiteren Entscheidungen und konkreten Handlungsanweisungen für die gesamte Organisation. 

So sind beispielsweise flexible Karrierewege für Tech-Talente ein Must-Have. Konkret bedeutet dies etwa, berufliche Entwicklungspfade aufzuzeigen, die über den klassischen Werdegang von operativen Positionen hin zu Management-Rollen hinausgehen. Denn zahlreiche Menschen mit rarem Knowhow haben gar kein Interesse an Team-Führung oder anderen Management-Aufgaben. Stattdessen möchten sie oftmals lieber ihre operative Expertise durch das Lösen von komplexen Herausforderungen weiterentwickeln, ihre Skillsets erweitern und Verantwortung für technische Produkte übernehmen. Dies sicherzustellen ist eine essenzielle Aufgabe der Personalstrategie der Zukunft – und zwar auch in kleineren Organisationen wie Startups. 

Außerdem gilt: Die Besten wollen von den Besten lernen -oder, auf Englisch, „A-Leader attract A-People“. Und das ist mehr als nur ein Recruiting-Mantra. Denn Tech-Talente achten sehr genau darauf, aus welchen Personalien sich die restliche Organisation zusammensetzt. Mit top Talenten zusammenzuarbeiten kann zu einem wichtigen Alleinstellungsmerkmal im Recruiting-Wettbewerb werden. Tech-Talente, sind sie erst an Bord geholt und gut in die Organisation integriert, werden damit zu regelrechten Magneten für weitere Expertinnen und Experten. 

Unternehmens-Werte: Gut gemacht ist besser als gut gesagt

Fakt ist: Der Arbeitsmarkt ist global und berufliche Alternativen gibt es überall. Recruiting-Prozesse werden dadurch komplexer und gehen oftmals über Länder- und Sprachgrenzen hinweg. Das macht daher auch neue, noch besser an die Bedürfnisse der Fachkräfte angepasste Onboarding-Strategien erforderlich, die neben internen Nachqualifizierungen beispielsweise auch kulturelle Integrations- und Diversitätsprogramme einfließen lassen können. Lippenbekenntnisse rund um Diversität und Inklusion reichen hier nicht aus. Es gilt: Gut gemacht ist besser als gut gesagt. Unternehmen, die ihre mühsam an Bord geholten Talente auch mittel- und langfristig halten möchten, müssen diese Werte auch konsequent im Alltag leben. 

Überhaupt kommen im Arbeitsalltag zahlreiche Herausforderungen auf Unternehmen zu, wenn es darum geht, sich an die Bedürfnisse von Tech-Talenten anzupassen. In dieser Hinsicht sind auch Fragen rund um individuelle Arbeitszeiten, agile Arbeits- und Co-Working-Kulturen oder Möglichkeiten zur örtlichen Flexibilität zu klären. Denn Arbeiten aus dem Homeoffice oder von anderen Orten zählt für Tech-Talente inzwischen oftmals zum Standard – auch wenn die Pflicht zum Corona-bedingten Remote Working gefallen ist. 

Gemeinsam an einem Strang ziehen

Am Ende bleibt es dabei: Ein Geschäft ohne Zugang zu den nötigen Tech-Talenten hat maue Erfolgsaussichten – und dabei ist es egal, ob es sich um Startups oder Konzerne handelt. Für Entscheiderinnen und Entscheider innerhalb der Organisation bis hin zur Geschäftsführung ist es deshalb unabdingbar, diese neue Realität zu akzeptieren und die Personalstrategie als eine Gemeinschaftsaufgabe anzugehen. Der Schlüssel dazu: Flexibilität, eine konsequente Orientierung an den echten Bedürfnissen der angesprochenen Menschen sowie die Schaffung eine breiten Palette unterschiedlicher Entwicklungsmöglichkeiten. Gelingt dies, können die nötigen Tech-Expertinnen und -Experten nicht nur ins Boot geholt, sondern auch gehalten werden. 

Autoren

Anna Wiesinger ist Partnerin im Düsseldorfer Büro von McKinsey und Expertin für Digitalisierungsprozesse und Transformationsmanagement, die Entwicklung des Arbeitsmarkts sowie Reskilling. 

Gérard Richter ist Senior Partner im Frankfurter Büro von McKinsey und Leiter von McKinsey Digital in Deutschland.

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder

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