Der Kultur-Code organisationaler Agilität

Spätestens jetzt in der Krise merken wir, worauf es ankommt, wenn es darum geht wie gut und wie schnell wir uns verändernden Umständen anpassen können. Das Geheimnis liegt darin, wie sich Zusammenarbeit gestaltet, welche Voraussetzungen geschaffen und welche Möglichkeiten geöffnet wurden. Es liegt in der Organisationskultur. Sie isst nicht nur Strategie zum Frühstück, sie bestimmt unsere Survival-Fitness.

Forschung und Praxis sind sich einig, dass die Organisationskultur größtes Hindernis und gleichzeitig größter Stellhebel in agilen Transformationen darstellt. Es ist daher nicht verwunderlich, dass sich bei genauerem Hinsehen zeigt, dass es die Unternehmenskultur ist, die erfolgreiche agile Organisationen gemeinsam haben und die sie von traditionellen Unternehmen unterscheidet.  

Wie sieht sie aus, die „agile Unternehmenskultur“? 

Das TEC-Modell (Puckett, 2020) beschreibt den gemeinsamen Nenner einer agilitätsfördernden Kultur über drei Pfeiler.  

Transparenz

Transparenz sichert Augenhöhe, schafft Vertrauen und sorgt dafür, dass jeder einzelne strategisch mitdenken und handeln kann. Drei Aspekte gehören dazu: 

1. Transparenz mit Informationen und Daten 

Die neusten Trends verfolgen, die Reaktionen der Kunden auswerten, wissen, was auf dem Markt passiert und welche Möglichkeiten die Technologie morgen schafft – immer auf dem neusten Stand zu sein, geht nur, wenn jeder einzelne zum Informationensammler und -verwerter wird. Daher müssen alle Mitarbeitenden direkten Zugang zu allen relevanten Quellen haben. Hierzu gehört auch Transparenz mit Kennzahlen des Unternehmens. Nur so kann jeder strategische Entscheidungen treffen und Ideen entwickeln. 

2. Transparenz von Ergebnissen und Wirkung der eigenen Arbeit 

Um Selbstorganisation und so schnelle gezielte Reaktionen auf den Markt und sich verändernde Kundenbedürfnisse zu ermöglichen, braucht es die Möglichkeit, Entscheidungen nicht nur daten- bzw. feedbackbasiert (z. B. Kundenreaktionen, Qualitätsindikatoren) zu treffen. Auch muss es möglich sein, Erfolge nachzuverfolgen, um zu sehen wo nachjustiert werden muss. Wo kein direkter Blick auf den Kunden (extern/intern) gegeben ist, muss der eigene Beitrag zum Unternehmenserfolg transparent sein. Nur wenn ich weiß, welche meiner Tätigkeiten gerade die größte Relevanz hat, kann ich priorisieren und anpassen. 

3. Transparenz von Plänen und Absichten 

Damit Ideen und Initiativen gebündelt werden können und einem gemeinsamen Ziel folgen, braucht es nicht nur Transparenz mit der Vision und langfristigen Strategie. Pläne müssen kommuniziert werden und auch die Absichten hinter Entscheidungen (strategisch wie operativ) müssen transparent sein. Nur so kann jeder für die Erreichung der Ziele kreativ werden. 

Empowerment

Während Unternehmergeist in Startups zu Beginn allgegenwärtig ist, kommt er, wenn das Unternehmen wächst, oft dort zu kurz, wo er am dringendsten gebraucht würde – bei den Mitarbeitenden, die die wertschöpfende Arbeit machen. Empowerment kommt zu kurz. Genauer: 

1. Freiheit zum Adaptieren und Kreieren 

Ist Transparenz gegeben, braucht es nur noch die Freiheit, selbst Ideen zu entwickeln, zu testen, wie man effektiver arbeitet oder sich an Veränderungen anpasst. Es braucht Handlungsspielraum, um auch mal etwas Neues auszuprobieren. Freiheit umfasst auch Selbstmanagement und wie wann und wo man arbeitet. 

2. Ermächtigung zum (Selbst-)Führen

Selbst strategische Entscheidungen treffen und umsetzen, Teams, die sich selbststeuern und selbstverantwortlich Ziele festlegen und verfolgen. Dies verwirklicht nicht nur das kollektive intellektuelle Potenzial der Firma, es ermöglicht auch maximale Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit auf jeder Ebene. 

3. Ownership mit der Tendenz zum Handeln 

Ownership bedeutet, Mitarbeitende entwickeln eigene Ideen, machen diese zur Initiative und übernehmen End-to-End Verantwortung. Sie werden zu Unternehmern im Unternehmen. 

Kollaboration

Neues entsteht, wenn Altes neu kombiniert wird, wenn Wissen und Erfahrung und Ideen geteilt werden. So passiert auch Lernen. In der Umsetzung ist dann Schlagkraft gefragt, Mitarbeitende, die ihre Kräfte bündeln. Es braucht bedingungslose Zusammenarbeit. Genauer: 

1. Zusammenarbeit über Austausch und Teilen

Vernetzte Lösungen brauchen vernetzte Menschen. Die Firma profitiert nur dann von dem Wissen und der Erfahrung ihrer Mitarbeitenden, wenn diese jedem zur Verfügung stehen. Auch muss der Einzelne wissen, was an anderer Stelle er- oder gearbeitet wurde/ wird, um Synergien zu nutzen. 

2. Zusammenarbeit über Beiträge und Flexibilität

Die Struktur einer agilen Organisation ist flexibel und dies gilt auch für Rollen und Jobprofile. Leistung wird nicht mehr dadurch definiert, seinen „Job“ zu machen, sondern dadurch, seine Fähigkeiten bedarfsgetrieben dort einzusetzen, wo sie gerade den größten Mehrwert schaffen. Egal in welchem Team oder in welcher Funktion. So bilden sich Strukturen in flexiblen Netzwerken für jedes neue Ziel immer wieder neu. 

3. Zusammenarbeit über gemeinsames Lernen und Wachsen

Agile Organisationen sind erfolgreich, weil sie sich Veränderungen schnell anpassen können. Weil sie immer wieder neu lernen, erfolgreich zu sein. Dies beginnt bei den einzelnen Teams, die sich kontinuierlich optimieren und weiterentwickeln, die den Mut haben, Fehler zu riskieren und gemeinsam daraus lernen. 

Die Kultur von Anfang an ganz bewusst angehen und formen zu können ist einer der größten Schätze von Startups und birgt das spätere Erfolgsgeheimnis. Es sind oft nur einige wenige Maßnahmen, die gebracht werden, um Kultur in die richtigen Bahnen zu lenken. Auch hier ist im Miteinander Transparenz, Zusammenarbeit und Empowerment gefragt. 

Quelle: Puckett, S. (2020). Der Code agiler Organisationen – Das Playbook für den Wandel zur agilen Organisationskultur. BusinessVillage Verlag.

Autor: 

Dr. Stefanie Puckett ist Diplom Psychologin und arbeitet als Director bei metaBeratung. Sie lebte und arbeitete global für mehrere Unternehmensberatungen, in Management- und globaler Rolle für eine Fortune 500 Firma, und führte ihr eigenes Unternehmen. Mit dem Thema agile Transformation setzt sie sich als Beraterin, Executive Coach und Buchautorin auseinander. 

www.agilethroughculture.com

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder

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