Donnerstag, Dezember 2, 2021

Wie die richtige Führung Euer Start-up durch Krisenzeiten leitet

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Nicht jede Krise ist vorhersehbar. Plötzliche Marktumschwünge oder zum Beispiel eine globale Ausnahmesituation, wie die Pandemie, können auch vorher kerngesunde Unternehmen treffen. Doch wie bugsieren Gründer:innen ihre Firma aus der Misere? Die Antwort liegt in der richtigen Selbstführung und der Führung der Mitarbeiter:innen. Bei der Gründung von elvah kam sogar noch ein außergewöhnliches Element dazu: die elvah-Supporters.

Mitte des Jahres 2020 standen meine Geschäftspartner Wilfried Röper, Gowrynath (Gowry) Sivaganeshamoorthy und ich vor einer Entscheidung, die nicht nur unser eigenes, sondern auch das Leben unserer Mitarbeiter:innen entschieden veränderte. Doch wie kam es dazu, dass wir ins kalte Wasser sprangen, unser etabliertes IT-Dienstleistungsunternehmen einstampften und uns mit einem E-Mobilitätsunternehmen auf komplett unbekannte Pfade aufmachten? 

Corona hatte auch vor unserem IT-Dienstleistungsunternehmen nicht halt gemacht. Es lagen zwar noch Aufgaben an, aber bestehende Großaufträge verschoben sich und Folgeprojekte blieben nach einigen Monaten der Pandemie langsam aus. Als Führungsmannschaft realisierten wir: bald werden wir etwas ändern müssen, denn so kann es mit der Firma nicht weitergehen. Wir hatten zuvor schon oft überlegt, die Firma anders auszurichten. In erfolgreichen Zeiten hatten wir aber nie final den Entschluss dazu gefasst. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kannten wir seit vielen Jahren. Wir wussten, dass viele von ihnen Kinder haben. Die meisten träumten davon, die Welt mit ihrer Arbeit etwas besser zu machen. Bei unseren Kundenprojekten hatte sich außerdem immer wieder herauskristallisiert, dass unsere Mannschaft einen Haufen kreativer Ideen hervorbrachte – oft sogar etwas zu kreativ für etablierte Branchen. Das Team würde bei einer größeren Veränderung also mitziehen, war unsere feste Überzeugung.

Innerhalb des Management-Teams tauschten wir uns immer wieder eng aus und diskutierten viel: Was würden wir künftig tun wollen, wenn wir gar keine (durchaus gesunde) Angst hätten? Können wir etwas vom IT-Geschäft behalten, das wir ja wie unsere eigenen Westentaschen kannten oder müssten wir wirklich alles über Bord werfen, mit dem wir bislang gute Erfahrungen gemacht hatten?

Der Neustart – so holte die Führungsmannschaft die Mitarbeiter:innen an Bord

Es kostete uns durchaus Mut, aber die Würfel fielen. Wir entschieden uns schlussendlich für den radikalen Neuanfang. Unsere Mitarbeiter:innen mussten wir nicht lange überreden. Alle waren begeistert von der Aussicht, etwas komplett Neues zu entwickeln und damit ein drängendes Problem auf der Welt lösen zu können.

Unsere Firma besteht aus sehr erfahrenen Kolleginnen und Kollegen. Als Führungsteam gaben wir deshalb nur den groben Rahmen vor. Die Prozessschritte lehnten wir an die agile Softwareentwicklung an:

  • Erster Schritt: Problemfelder erkennen („selection“)  
  • Zweiter Schritt: Entscheidung treffen für erfolgsversprechende Produkte („ideation“)
  • Dritter Schritt: Innerhalb von vier Wochen ein Minimum Viable Product (MVP) entwickeln

Uns war dabei wichtig, richtig große Ideen zu entwickeln und die Problemstellung ganz klar von der Lösung zu trennen, so wie auch bei der agilen Softwareentwicklung. Wir hatten zuvor schon zu viele Unternehmen gesehen, die erst das Produkt ausarbeiteten und dann das Problem dafür erfanden. Aus unserer Sicht ist es nur sinnvoll, ein Produkt zu erschaffen, das die Welt braucht. Das andere Learning aus dem Prozess war, uns immer wieder konsequent selbst daran zu erinnern, dass wir erst bei der Problemstellung waren. Zu schnell rennen die Hirnaktivitäten sonst in Richtung Lösungsfindung davon. Wir wollten nicht zu früh zu detailliert werden, um weiterhin in alle Richtungen zu denken. So haben wir uns auch an richtig große Themen herangetraut, wie zum Beispiel die Meinungsfreiheit, mentale Gesundheit oder nachhaltige Logistik. 

Wir konnten die kollektive Intelligenz unserer Mitarbeiter:innen beim gesamten Prozess voll einsetzen. Alle konnten voten. Ideen wurden von Mitarbeiter:in zu Mitarbeiter:in weitergereicht und -entwickelt. Über geschickte Fragen sind wir beim Finden der Antworten mal links oder rechts abgebogen. Als Leser:innen könnt ihr uns gerne glauben: Teilweise haben wir als Führungsteam Ideen vorgelegt, die Mitarbeiter:innen vollkommen zerpflückt haben. 

So kamen wir gemeinsam erst zu der Entscheidung, etwas für die grüne Mobilität zu tun. Als begeisterte E-Mobilisten haben wir uns anschließend für eine Ladelösung als erstes Problemlöse-Produkt im Feld der Elektromobilität entschieden.

Die Ernsthaftigkeit des gemeinsamen Gründungsansatzes bestärkten wir mit virtuellen Anteilsoptionen, auch „Virtual Stock Option Plan“ (VSOP) genannt. Alle Gründungsteammitglieder sind darüber an unserem gemeinsamen Unternehmen beteiligt.

Der Moment der Wahrheit oder: wie viel Freiheit und Transparenz verträgt ein Unternehmen

Unsere Kommunikation mit den Mitarbeiter:innen war immer sehr klar und ehrlich. Auch in der Situation, als uns die Aufträge wegbrachen, haben wir sehr viel Wert darauf gelegt. Wir wollten „radical Truth“. Das kam gut an bei unseren Kolleg:innen. Sie haben die Chance gesehen, aus der Krise ein besseres Unternehmen zu formen.

Auch das Steuern des gesamten Teams über die Vision hat sich bewährt. Wir sehen uns eher als Coaches und  Zusammenbringer, nicht als Dirigenten, die Handlungsanweisungen geben und Aufgaben delegieren. Schwieriger war es für uns als Management-Team, auch in stressigen Zeit nicht in Micromanagement zu verfallen – zum Beispiel wenn etwas kurz vor einem Launch dringend fertig werden muss. Spezialisierte Software-Tools haben wir dabei so gut wie keine genutzt, denn das Führen über Tools funktioniert aus unserer Erfahrung heraus nicht. Das Ergebnis zeigt: es hat sich ausgezahlt, darauf zu vertrauen, dass die Mitarbeiter:innen die Lösungen finden, wenn sie den Weg kennen.

Verlässt ein Unternehmen so vertraute Pfade entstehen trotz Begeisterung aber natürlich auch Ängste. Deshalb haben wir kontinuierlich Einzelgespräche geführt und immer wieder ein Stimmungsbild bei unseren Mitarbeiter:innen abgeholt. Es stellte sich dabei heraus, dass jede:r anders mit so einer Situation umgeht. Für manche können zu detaillierte Informationen, zum Beispiel wie die Firma finanziell aufgestellt ist, auch bedrohlich wirken. Die Frage ist also immer, wie viele Informationen die Gruppe verträgt, bevor ein negativer Druck aufkommt. Dennoch haben wir innerhalb der Firma nach wie vor eine feste Vereinbarung: Sollte es einmal kritisch fürs Unternehmen werden, bekommen unsere Mitarbeiter:innen sofort Bescheid.

Mit den Usern in unserem Testpanel, den elvah-Supportern, gehen wir übrigens genauso um. Wir erzählen, was das Unternehmen vorhat und woran wir arbeiten. Dafür bekommen wir ehrliches Feedback von den Supportern. Dieses Feedback ist äußerst wertvoll und fließt direkt in unsere Produktentwicklung. Auch hier zahlt sich Transparenz und ein ehrlicher Umgang miteinander somit aus.

Unsere Learnings auf einen Blick

Erstens: Wir würden immer wieder das partizipative Modell bei so einer Neugründung nutzen. Und wir würden immer wieder unsere Angst als Führungskräfte beiseite stellen, dass nicht das rauskommt, was wir uns erhoffen. Die kollektive Intelligenz ist für unser Unternehmen der Schlüssel. So bringen sich auch alle Mitarbeiter:innen mit voller Motivation ein.

Zweitens: Über die Vision zu steuern und diese konsequent und wiederholt zu kommunizieren hat sich bewährt. In stressigen Zeiten in Micromanagement zu verfallen ist dagegen ein klares No-Go.

Drittens: Wir würden immer wieder schnell ein Minimum Viable Product auf den Markt bringen. Ist erst einmal ein Produkt auf der Straße, lassen sich die Fehler leichter beheben, als nur in der Theorie. Der Irrglaube, das „perfekte“ Produkt launchen zu müssen führt meist nur dazu, dass man gar nichts rausbringt. Außerdem sind wir begeistert von der Zusammenarbeit mit den elvah-Supportern.

Viertens: Uns an den Prozessschritten der agilen Softwareentwicklung zu orientieren, Problem und Lösung dabei konsequent zu trennen und nicht zu früh zu detailliert zu denken, war für uns ein wichtiger Schlüssel. Es hat uns ermöglicht richtig große Ideen zu entwickeln, die für alle einen Mehrwert schaffen.

Fünftens: Offenheit, sowohl gegenüber unseren Mitarbeiter:innen, unseren Tester:innen als auch innerhalb des Management-Teams hat uns nicht geschadet. Vielmehr brachte es uns immer wertvolles Feedback.

Autor: Sören Ziems

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder

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