Mentoren suchen, Passion finden, Cash-Flow-sichern und Team vor Thema

e&Co. AG – die Management-Beratung von Unternehmern für Unternehmer

Stellen Sie sich und das Startup e&Co. AG doch kurz unseren Lesern vor!
e&Co. ist eine Management-Beratung für unternehmerische Veränderungssituationen. Das mag auf den ersten Blick recht nüchtern wirken, doch vor dem Hintergrund der Globalisierung in den letzten Jahren, den Anforderungen der Digitalisierung und der wettbewerblichen Beschleunigung treffen wir auf ein sehr spannendes Marktfeld. Genau hier begleiten wir unter dem Motto „enabling value“ Projekte rund um strategische, organisatorische, operative und auch technologische Herausforderungen. Der Schlüssel dazu: ein Team umsetzungsstarker Persönlichkeiten mit Charisma, Leidenschaft und Mut. Unsere Berater denken und handeln wie Unternehmer – sowohl bei unseren Kunden als auch im eigenen Beratungshaus.

Wie ist die Idee zu e&Co. entstanden?
Das war eine Mischung aus glücklicher Fügung und langfristiger Einsicht in die Zukunft des Beratungsgeschäftes. Der Teil Glück war, zum richtigen Zeitpunkt ein Team von Beratern zu haben, die gut zusammengespielt und unternehmerisch hungrig waren. Hier teile ich die Sicht der Venture-Kapitalisten aus den USA: wichtiger als die Idee ist das Team, in das man investiert. Den anderen Part, also die langfristige Einsicht, möchte ich damit aber nicht hinten anstellen. Wir hatten einen sehr klaren Satz von Thesen, wo sich der Markt hinbewegen würde. Digitalisierung, tiefe inhaltliche Umsetzungsbegleitung bei immer komplexeren Projekten, schnell in Projekten beschleunigen können – dies sind nur einige der charakteristischen Aspekte, die wir mit e&Co. an den Start gebracht haben.

Warum haben Sie sich entschlossen ein Unternehmen zu gründen?
Auch hier eine Antwort mit mehreren Facetten. Zum einen möchten wir selber als „Rollenmodell“ gelten, wenn wir beanspruchen, bei unseren Kunden „den Unternehmergeist zu wecken“. Dazu binden wir unsere Mitarbeiter extrem stark in die eigene Unternehmensgestaltung mit ein. Das bedeutet, ein hohes Ausmaß an Entwicklungsbreite aus der Mannschaft heraus zu suchen, statt von oben her vorzusetzen. Ob das um die Verantwortung für Neugeschäft oder die Ausgestaltung unserer Dependance in Südkorea geht: Wir haben sehr gute Erfahrungen damit gemacht, unsere Talente wirklich „machen“ zu lassen. Zum anderen hat die Beratungsbranche schon lange den Elfenbeinturm der Konzepte verlassen und beteiligt sich an der Umsetzung der Ideen. In diesem Zusammenhang können wir mit unserer eigenen Headhunting-Firma skill-fisher GmbH oder unserem eigenen Venture-Fund sehr kräftige Zeichen setzen.

Die mit dieser Breite an Aktivitäten einhergehende Risikoposition kann aber nur dann ausreichend kontrolliert werden, wenn die Beteiligten wissen, dass es um das eigene Geld geht. Und schließlich erlaubte die Gründung der eigenen Firma die Verankerung eines Generationenmodells, bei dem die ältere Gründergeneration bereits per Gründungsverständnis auf die jüngere übertragen werden soll. Dies zwar in einem dynamischen und leistungsabhängigen Modell, aber relativ berechenbar. Damit wollen wir dem branchenüblichen Wechselspiel ein Schnippchen schlagen und gute Leute langfristig als Eigentümer binden.

Von der Idee bis zum Start: Was waren bis jetzt die größten Herausforderungen und wie haben Sie sich finanziert?
Es gab sicher viele Herausforderungen. Da wir aber sehr offensiv an die Probleme herangegangen sind, stehen wir heute sehr gut da. Die erste Mutprobe bestand darin, bereits bei der Gründung mit einer Mannschaft von etwa zwanzig Beratern an den Start zu gehen. So sollte ein endloses Dümpeln auf kleiner Flamme verhindert und im Markt ein Impact erzeugt werden. Das ist uns sehr gut gelungen, und unser langjähriges Netzwerk hat von Beginn an für eine gute Auslastung gesorgt.

Die Finanzierung dazu wurde aus den Mitteln der Gesellschafter vorgenommen und wir haben uns bisher vollständig auf unsere eigene Finanzkraft verlassen. Langfristig sehen wir durchaus die Möglichkeit, uns auch für Fremdkapital zu öffnen: An der Peripherie unseres Geschäftes sehen wir weitere Investitionsfelder, die wir in unserer Mittelfristplanung berücksichtigen. Im Kerngeschäft ist das größte Problem die Suche nach ausreichend qualifizierten Nachwuchskräften – da ist durch die Marktenge eine Unterfinanzierung bei einer konservativen Planung unwahrscheinlich.

Wer ist die Zielgruppe von e&Co.?
Damit sprechen Sie wieder einen der Glaubenssätze an, an denen wir unser Unternehmen ausgerichtet haben. Wir glauben demnach nicht daran, Unternehmen beraten zu können. Beraten kann man nur Menschen. Unsere Klienten sind also Unternehmer oder unternehmerisch denkende Mitarbeiter, die bei anstehenden Veränderungen Unterstützung suchen.

Welchen Service bieten Sie an?
„From Paper to Reality“: auf Beraterdeutsch sprechen wir bei unserer konzeptionellen Arbeit von „enabling value“ – und in der Umsetzung von „delivering traction“. Tatsächlich begleiten wir zum Beispiel die Automobilindustrie bei der schon angesprochenen Zukunftsherausforderung der Digitalisierung. Dabei geht es in Projekten beispielsweise um die Elektrifizierung der Autos, autonomes Fahren, Internet of Things, künstliche Intelligenz, neue Geschäftsmodelle rund um den Direktvertrieb oder innovative Mobilitätsdienstleistungen. Wir unterstützen unsere Klienten dabei in vier situativen Herausforderungen: Emergency (z.B. Assessments & Audits oder Turnaround), Efficiency (z.B. Performance-Optimierung, Project Governance oder Sourcing Advisory), Expansion (z.B. Organisationsdesign bis hin zu M&A) und Expert-Call (z.B. Wettbewerbsstudien oder spezialisierte Interim-Fachexperten). Unsere Berater tauchen dabei inhaltlich sehr tief in die spezifischen Kundenthemen ein und gestalten diese aktiv mit.

Welche Vorteile bietet e&Co. als Managementberatung?
Die e&Co. ist ein agiles Schnellboot – und wir wägen sehr gut ab, wo wir unserem Motto „enabling value“ entsprechen können. Das ist besonders bei der Flexibilisierung von Unternehmen, der Gestaltung von Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg und bei der Frage nach innovativen, neuen Geschäftsmodellen der Fall. Hier hilft uns unser hervorragender Zugang zur Startup-Szene.

Wie ist das Feedback Ihrer Auftraggeber?
Unsere Kunden schätzen unsere unabhängige Meinung, unser Expertenwissen, unsere Traktion und unsere reflektierte Herangehensweise. Damit konnten wir bereits einige große Blue-Chips der Industrie nachhaltig für uns gewinnen. Wir werden durch unsere Publikationen und Vorträge zudem als Vordenker und Innovatoren wahrgenommen. Im Rahmen sehr fokussierter Klienten-Veranstaltungen bilden wir darauf aufbauend eine Plattform, um aktuelle Entwicklungen „besprechbar“ zu machen. Der aktuelle Fokus dieser Veranstaltungen liegt dabei auf dem, was wir „Digital Value Economy“ nennen – und da gibt es noch sehr viel zu tun.

e&Co. AG: Wo geht der Weg hin? Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?
Das ist eine spannende Frage, die ich so auch möglichen Mitarbeitern gerne stelle. In fünf Jahren werden wir in das Feld der Top 100 Beratungen in Deutschland vorgestoßen sein und weiterhin für unsere Klienten eine der wichtigen Adressen für Sparring und Umsetzungsbegleitung bei komplexen Veränderungen sein. Zudem werden wir dann unseren internationalen Footprint weiter ausgebaut und auch in den USA eine Dependance haben. Auch unseren Venture-Fund haben wir bis dahin weiter professionalisiert und darin einige der Ideen aus unserem Team realisiert.

Zum Schluss: Welche drei Tipps würden Sie angehenden Gründern mit auf den Weg geben?
Zunächst der klassische Reigen an Empfehlungen: Mentoren suchen, Passion finden, Cash-Flow-sichern und Team vor Thema. Zudem aber sehe ich einige persönliche Tipps, die ich gerne mit auf den Weg gebe. Erstens: Gute Unternehmer hassen Risiken. Wenn Sie eine Laufbahn als Unternehmer suchen, dann überlegen Sie mit allen Mitteln, wie sich Risiken verhindern, verkleinern und beherrschen lassen. Hasardeure eigenen sich nicht für eine wirkliche Unternehmerlaufbahn und weder Kunden noch Mitarbeiter wollen ihr Leben mit Spielern verbringen. Zweitens: Gute Unternehmer gestalten immer und immer wieder. Also planen Sie ein unternehmerisches Leben, und nicht ein Leben nach dem Exit.

Und drittens: Never walk alone. Sich ein gutes Netzwerk aus Förderern, Mitarbeitern, Zulieferern und auch Kunden aufzubauen, hilft besser durch Täler zu kommen und auch die Gipfelsiege zu feiern. Denn Unternehmer zu sein ist auch ein sozialer Auftrag an jene, die das Talent dazu haben – und eingebettet in ein soziales Netz wird das Unternehmen dann auch seinem Beitrag zur Gesellschaft gerecht.

Weitere Informationen finden Sie hier

Wir bedanken uns bei Dr. Engelbert Wimmer für das Interview

Aussagen des Autors und des Interviewpartners geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion und des Verlags wieder.

Sabine Elsässer

Sabine Elsässer is founder and chief editor of the StartupValleyNews Magazine. She started her career at several international direct sale companys. Since 2007 she works main time as a journalist. While that time she learned more about the Startup Scene, what made her start her own Startup Magazine the StartupValleyNews.

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